Pourquoi et comment vous est venue l’idée de cette étude ?

Jean-Marc Atlan : Assez rapi­de­ment, quand le confi­ne­ment a commencé, nous avons reçu beau­coup de ques­tions de nos clients. Ils nous deman­daient : « comment pouvez-vous nous accom­pa­gner dans cette situa­tion ? » Nous avons donc orga­nisé un travail de mise en commun. Les diri­geants avaient envie de confron­ter avec nous et d’autres entre­prises ce qu’ils vivaient. C’était telle­ment inédit. Ça nous a poussé à faire ce travail d’in­ter­ro­ga­tion auprès d’une centaine d’in­ter­lo­cu­teurs.

Quelles sont les grandes leçons à rete­nir de cette période de confi­ne­ment, posi­tives et néga­tives ?

On apprend toujours beau­coup pendant les crises. La première grande carac­té­ris­tique inédite, c’est que ça arrive bruta­le­ment, à tout le monde et au même moment. On peut rete­nir trois grands constats. 1/ La capa­cité des orga­ni­sa­tions -hommes et femmes- à s’adap­ter. Du jour au lende­main, ils se sont remis en cause. Et, dans l’ur­gence, il y a eu une mobi­li­sa­tion collec­tive géné­rale dans les entre­prises qui s’est traduite par une capa­cité à trou­ver des solu­tions très vite. 2/ Cela se traduit par une effi­ca­cité indi­vi­duelle ou collec­tive égale voire supé­rieure à l’or­di­naire, avec une produc­ti­vité qui progresse de 20 à 30% dans certains cas. C’est une grande surprise. Si certains avaient des doutes quant au télé­tra­vail et consi­dé­raient qu’il y avait des risques, on s’aperçoit que ça marche, même si le travail exclu­si­ve­ment à distance a bien sûr ses limites. 3/ On voit appa­raître une double exigence très forte de mana­ge­ment de crise et de mana­ge­ment à distance. Il a fallu se recen­trer sur les personnes et consa­crer beau­coup de temps à l’écoute et à l’at­ten­tion. Ce qui suppose des orga­ni­sa­tions à plusieurs vitesses avec un impé­ra­tif qui s’im­pose aux diri­geants : reve­nir au mana­ge­ment des personnes. Et c’est là que l’épais­seur humaine fait la diffé­rence, car il faut plus mana­ger des gens que pilo­ter des process.

Toutes les entre­prises ont été marquées mais pas de la même manière. Certaines ont été dure­ment affec­tées, d’autres beau­coup moins…

Oui pour les entre­prises c’est certain, mais aussi pour les personnes. Tout le monde a vécu la crise mais pas à un même degré. Il y a un haut niveau d’inquié­tude chez certains. La vulné­ra­bi­lité est au centre de tout. L’inquié­tude est diffé­rente suivant les personnes. C’est sûr que ce n’est pas la même crise pour tout le monde. Et c’est à la sortie que ça va chan­ger.

« Lais­ser à chacun le temps de digé­rer »

Juste­ment, faut-il redou­ter de nouvelles frac­tures après le confi­ne­ment entre ceux qui étaient en première ligne et ceux qui étaient plus tranquilles, moins expo­sés ? Certains l’évoquent en parlant des cols bleus et des cols blancs qui n’ont pas vécu le même confi­ne­ment ?

Oui, il va falloir ressou­der le collec­tif. Parmi tous les enjeux de l’après-confi­ne­ment, celui-ci est majeur : ressou­der l’en­semble des équipes, notam­ment autour de la ques­tion de la santé au travail, au sens de sécu­rité. On voit bien que cette préoc­cu­pa­tion a pris une place majeure. La capa­cité de rassem­bler passe par la garan­tie appor­tée d’une bonne sécu­rité au travail. Ensuite, je dirais qu’il ne faut pas se trom­per de combat : oui, il faut se remo­bi­li­ser, se retrous­ser les manches, mais il faut aussi lais­ser à chacun le temps de digé­rer. Les personnes auront besoin de parta­ger. Il faudra prendre ce temps de l’écoute. Ne pas repar­tir comme avant. De nouveaux stan­dards de fonc­tion­ne­ment et de rela­tion sont appa­rus, il faudra compo­ser avec. C’est une grande leçon : on doit prendre le temps de faire ce que l’on appelle un retour d’ex­pé­rience. N’ou­blions pas que les équipes sont boule­ver­sées, et pour certaines, érein­tées.

Il y a aussi beau­coup de ques­tion­ne­ments sur la raison d’être des entre­prises. Que faire pour que les bons réflexes nés de cette situa­tion inédite ne soient pas oubliés demain ? 

C’est très impor­tant. Cela passe à la fois par du mana­ge­ment de proxi­mité et une vision de long terme et peut-être, pour un temps, moins de stra­té­gie. La double ques­tion qui nous est posée est la suivante : comment gère-t-on la pres­sion du quoti­dien et comment donne-t-on de la pers­pec­tive. Pour le quoti­dien, le mana­ge­ment de proxi­mité sera plus que jamais essen­tiel. Pour la pers­pec­tive, c’est la néces­sité de bien se foca­li­ser sur l’iden­tité et les rela­tions avec toutes ses parties prenantes, y compris la puis­sance publique. Par exemple, la santé au travail, on va deman­der beau­coup plus à l’en­tre­prise de la prendre en charge. Est-ce qu’on parlera de RSE demain ? Je n’en suis pas sûr, tant il sera surtout impé­ra­tif de la mettre en œuvre ! Donc, tout le monde se pose beau­coup de ques­tions sur la raison d’être des orga­ni­sa­tions avec cette crise. Entre les deux, la stra­té­gie à moyen terme, pour nous, ne sera pas la prio­rité du moment tant la visi­bi­lité est faible.

Il y a de grandes incer­ti­tudes sur la suite, tant du point de vue sani­taire qu’é­co­no­mique. Comment pilo­ter dans ces condi­tions ?

Comme je viens de l’évoquer, cela passe par plus de mana­ge­ment, plus d’iden­ti­fi­ca­tion autour de la raison d’être de l’en­tre­prise et moins de stra­té­gie. C’est une tendance qui ressort dans notre étude : pour un moment au moins, on sera plus dans le pourquoi et le comment et moins dans le combien. 

Quels conseils donnez-vous aux entre­prises ?

Dès le décon­fi­ne­ment, savoir recon­naître et remer­cier l’en­ga­ge­ment des personnes. Prendre le temps du retour d’ex­pé­rience. Capi­ta­li­ser sur les bonnes choses qu’on a vues pendant ce confi­ne­ment. Savoir rassem­bler. Les équipes ont plus besoin de rassem­bleurs que de sauveurs nous a dit très juste­ment un diri­geant. Et aider ensuite à retrou­ver du sens au travail. On va récu­pé­rer des gens qui se posent plein de ques­tions exis­ten­tielles. Il faut recons­truire du sens. C’est essen­tiel que les diri­geants se concentrent là-dessus. C’est quoi notre busi­ness model ? Comment conso­li­der ce qu’on a vécu pour passer à une autre étape ? C’est quoi notre projet collec­tif et l’uti­lité de notre mission ? S’il y a un besoin de commu­ni­ca­tion interne renforcé, en revanche, on ressent une volonté de sobriété dans la commu­ni­ca­tion externe, et c’est très bien. Et, au final, il y a quatre vertus cardi­nales qui reviennent en boucle et qui consti­tuent en quelque sorte la bous­sole des diri­geants pour demain : auto­no­mie, soli­da­rité, utilité et humi­lité.