Coulisses : les patrons lyon­nais face à la crise

Le choc ressenti à l’annonce du confinement, la mise en place en urgence d’une nouvelle organisation de travail, les répercussions économiques dans leurs entreprises, leurs perspectives pour demain… Six dirigeants lyonnais, qui évoluent dans des secteurs d’activité différents, se confient à Lyon Décideurs et racontent comment ils ont vécu les premières semaines d’une crise sans précédent.

Ils témoignent

Jérôme Salord, fonda­teur du groupe d’as­su­rance santé pour les animaux SantéVet (190 colla­bo­ra­teurs, 66 millions d’eu­ros de chiffre d’af­faires).

Cyril Chas­sa­gnard, direc­teur régio­nal « acti­vité eau » de Veolia, l’opé­ra­teur en charge de l’as­sai­nis­se­ment et de la distri­bu­tion de l’eau dans la métro­pole (1 400 colla­bo­ra­teurs).

Renaud Gairard, fonda­teur du groupe d’évé­ne­men­tiel Meetings (28 colla­bo­ra­teurs, 3 millions d’eu­ros de chiffre d’af­faires).

Anthony Kuntz, fonda­teur du groupe d’édu­ca­tion numé­rique digiS­chool (65 colla­bo­ra­teurs, 6 millions d’eu­ros de chiffre d’af­faires).

Alain Coulas, fonda­teur de l’agence de commu­ni­ca­tion sonore ATS Studios (100 colla­bo­ra­teurs, 7,5 millions d’eu­ros de chiffre d’af­faires).

Daniel Karyo­tis, direc­teur géné­ral de la Banque Popu­laire Auvergne-Rhône-Alpes (3 400 colla­bo­ra­teurs, 700 millions d’eu­ros de produit net bancaire).

Le jour où tout a basculé

Renaud Gairard, Meetings

Tout a commencé avec l’an­nonce offi­cielle, le dimanche 8 mars par le ministre de la Santé Olivier Véran, de l’in­ter­dic­tion de tous les rassem­ble­ments de plus de 1 000 personnes. Dès le lundi, et les jours suivants, nous enre­gis­trons des annu­la­tions en cascade. C’est vrai­ment impres­sion­nant, et tous les sala­riés sont hyper inquiets. Le vendredi 13 mars, au lende­main du 1er discours d’Em­ma­nuel Macron, j’an­nonce aux sala­riés qu’ils sont au chômage partiel jusqu’à fin mai. Je conti­nue de venir tous les jours au bureau. Je suis seul. Et il n’y aucun appel. Je prends un coup. Et tout de suite, il faut faire toutes les démarches : chômage partiel, reports d’échéances fiscales, sociales, bancai­res…

Cyril Chas­sa­gnard, Veolia

Nous n’avons pas été surpris par la mesure de confi­ne­ment annon­cée par le président de la Répu­blique, le 16 mars au soir. En interne, nous avions déjà travaillé sur plusieurs plans de conti­nuité de l’ac­ti­vité allant jusqu’au scéna­rio du pire, celui où la moitié des sala­riés auraient été touchés par la pandé­mie. Dans ce cas, nous sommes allés jusqu’à imagi­ner le confi­ne­ment de sala­riés sur des sites de trai­te­ment d’eau, une mesure d’iso­le­ment de la popu­la­tion pour éviter qu’ils ne tombent, à leur tour, malades. Heureu­se­ment cela n’est pas arrivé, mais c’est dans notre culture d’ima­gi­ner le pire. On ne peut pas lais­ser les gens plus de quelques heures sans eau potable.

Cyril Chas­sa­gnard

Daniel Karyo­tis, Banque Popu­laire 

Les premiers jours de la crise ont été diffi­ciles parce qu’il fallait que nous assu­mions notre rôle aux côtés de nos clients profes­sion­nels (entre­prises, arti­sans…) – c’est notre prio­rité et notre devoir – tout en veillant à préser­ver la santé de nos colla­bo­ra­teurs. Certains avaient peur de venir à la banque, il a donc fallu les rassu­rer et prendre toutes les mesures pour faire en sorte qu’ils puissent travailler dans de bonnes condi­tions. Avant la crise, on commençait à se proje­ter sur l’an­née prochaine, voire même sur 2022. Mais quand vous êtes en pleine crise, le long terme, c’est la fin de semaine. On ne savait pas vers quoi on s’avançait, on ne connais­sait pas l’am­pleur du Covid-19. Mais il fallait toute­fois que l’on reste présents, car l’éco­no­mie régio­nale dépend de nous. Il faut assu­mer cette respon­sa­bi­lité parti­cu­lière.

Les réper­cus­sions sur son entre­prise

Alain Coulas, ATS

L’an­nonce du confi­ne­ment a été un choc et il a fallu réagir très vite. J’ai immé­dia­te­ment décidé de fermer nos deux sites de Lyon. Chez nous, il n’y a que les commer­ciaux qui ont l’ha­bi­tude de télé­tra­vailler. Il a donc fallu imagi­ner de nouveaux process pour conti­nuer à servir nos clients, d’au­tant que la crise a entraîné une forte augmen­ta­tion des demandes. On a travaillé toute la nuit, et le 17 mars à 14 heures, 52 % de nos équipes étaient en télé­tra­vail (les autres sala­riés ont été mis en chômage partiel, NDLR). On n’a pas compté nos heures et nous avons réussi à démé­na­ger cinq studios chez des colla­bo­ra­teurs. Dès le soir ils pouvaient mixer, chez eux, les messages pour nos clients enre­gis­trés à distance par nos comé­diens et nos comé­diennes. C’est un véri­table tour de force.

Alain Coulas

Jérôme Salord, SantéVet

Avant la crise, la mise en place du télé­tra­vail était un projet d’en­tre­prise sans urgen­ce… qui en est devenu une. Les infor­ma­ti­ciens ont travaillé tout le week-end, jour et nuit, pour permettre le trans­fert auto­ma­tique de toutes nos lignes télé­pho­niques pour nos commer­ciaux et la liai­son à domi­cile de nos télé­con­seillers avec le système infor­ma­tique de l’en­tre­prise. Grâce à eux, le mardi matin, plus personne n’était au bureau. En trois jours, 183 des 200 colla­bo­ra­teurs étaient en télé­tra­vail. Il y a eu, bien sûr, quelques bugs au début. Mais pas beau­coup. Et notre serveur a égale­ment parfai­te­ment tenu la charge. Cette expé­rience va nous aider à mettre en place le télé­tra­vail… mais de façon plus légère, un ou deux jours par semaine par exemple.

Cyril Chas­sa­gnard, Veolia

Dès le 17 mars, 300 colla­bo­ra­teurs qui peuvent exer­cer leur mission à distance étaient en télé­tra­vail. Mais il faut des équipes sur le terrain, pour faire tour­ner les usines et assu­rer des opéra­tions de main­te­nance. Nous avons donc redi­men­sionné les effec­tifs au mini­mum et orga­nisé une rota­tion de deux équipes qui se relaient tous les 15 jours, l’une des deux équipes étant en « réserve », à dispo­si­tion en cas de hausse du nombre de malades. Des cellules de crise sont orga­ni­sées quoti­dien­ne­ment, en cascade, à tous les niveaux de l’en­tre­prise : groupe, natio­nal, régio­nal à Lyon et par terri­toire. J’ai pu voir l’im­por­tance de ces cellules de crise « à l’an­cienne ». Cette méthode est peut-être un peu mili­taire, mais elle fonc­tionne.

Anthony Kuntz, digiS­chool

Nous sommes passés en full télé­tra­vail dès le 16 mars, et quasi­ment tout tour­nait norma­le­ment au bout d’une semaine. Le confi­ne­ment des élèves a entraîné une hausse de trafic sur nos sites d’ap­pren­tis­sage en ligne, notam­ment d’élèves du primaire – ce qui n’est géné­ra­le­ment pas notre fonds de commerce – avec une progres­sion de fréquen­ta­tion de l’ordre de 1 000 %. Alors que l’on avait une road map prévue pour l’an­née avec une gamme de services à lancer en septembre pour la prépa­ra­tion du brevet et du bac, l’ac­tua­lité nous a forcés à chan­ger notre fusil d’épaule, on a donc lancé plus tôt ces nouveau­tés. Et des projets ont été tempo­rai­re­ment mis de côté pour répondre, au plus vite, aux besoins des utili­sa­teurs.

Anthony Kuntz

Le patron face à la crise

Daniel Karyo­tis, Banque Popu­laire

Dans ces périodes-là, il faut essayer de garder son calme, sa luci­dité, sa ratio­na­li­té… Il est fonda­men­tal de prio­ri­ser ! Et c’est au patron de l’en­tre­prise d’im­pul­ser cela, ce qui demande parfois de prendre sur soi. J’avais, moi aussi, des doutes, des inter­ro­ga­tions et des zones d’inquié­tude. Mais mon rôle, c’est de dépas­ser tout cela pour faire en sorte que l’en­tre­prise garde sa séré­nité.

Daniel Karyo­tis

Renaud Gairard, Meetings

Dès fin mars, j’ai commencé à dire publique­ment qu’il ne fallait pas rêver, et que je n’en­vi­sa­geais pas une reprise de l’ac­ti­vité cet été, notam­ment des festi­vals. Cela m’a été repro­ché dans le milieu, mais il ne sert à rien d’être dans le déni. J’ai anti­cipé qu’il faudrait tenir en tréso­re­rie jusqu’à fin août et prolon­ger le chômage partiel jusqu’à mi-septembre. Pour résu­mer, on fait le dos rond. Je me suis exprimé aussi sur LinkedIn pour expri­mer ma soli­da­rité en mettant, par exemple, à dispo­si­tion nos chapi­teaux, inuti­li­sés en ce moment, pour des instal­la­tions tempo­raires à proxi­mité des hôpi­taux. J’ai eu envie d’ac­com­pa­gner toutes ces initia­tives qui voient le jour un peu partout.

Alain Coulas, ATS

La crise que l’on traverse est une leçon de vie. Je redé­couvre les colla­bo­ra­teurs d’ATS, leurs envies… Des idées émergent dans nos discus­sions à distance, comme la réali­sa­tion de livres audio. Je m’aperçois que l’on ne connaît pas suffi­sam­ment les personnes avec qui l’on travaille. L’éloi­gne­ment pousse à se deman­der comment on peut travailler ensemble à l’ave­nir. Le contact humain manque et, quelque part, le confi­ne­ment permet de réap­prendre à vivre ensemble.

Jérôme Salord, SantéVet

La visio­con­fé­rence fonc­tionne bien, mais, à le vivre depuis un mois, on s’aperçoit des limites humaines du télé­tra­vail. Car rien ne remplace la qualité des échanges en face à face. Au quoti­dien, il manque aussi les ragots à la machine à café, la possi­bi­lité d’échan­ger de façon infor­mel­le… La période actuelle montre que le contact humain reste indis­pen­sable. Je sais aussi que quelques sala­riés sont un peu en souf­france, confi­nés dans des condi­tions pas idéales avec des enfants en bas âge et les deux parents qui travaillent. Cela peut friser l’en­fer. Alors on allège la charge de travail, et ils n’ont aucune culpa­bi­lité à avoir. Qu’ils s’oc­cupent d’abord de leur santé physique et morale, le reste passe après.

Jérôme Salord

Ce que la crise va chan­ger

Cyril Chas­sa­gnard, Veolia

Je vois des élans de soli­da­rité qui se déve­loppent plus vite que d’ha­bi­tude. Je sens que les colla­bo­ra­teurs ont envie d’être en adéqua­tion avec leurs valeurs dans le privé comme dans leur entre­prise. Pendant le confi­ne­ment, une boîte à idées soli­daires a été créée, ce qui s’est notam­ment traduit par le don de combi­nai­sons que l’on avait en stock, ou des tour­nées d’un colla­bo­ra­teur de Veolia, avec un véhi­cule du groupe, pour distri­buer à ses collègues des produits de son voisin maraî­cher.

Daniel Karyo­tis, Banque Popu­laire

On perçoit tous qu’il y aura un avant et un après Covid-19. Je pense que notre modèle écono­mique et socié­tal a démon­tré ses limites. Il faut donc se poser les vraies ques­tions et que l’on soit tous enga­gés, chacun à notre niveau, sur les sujets majeurs comme la tran­si­tion éner­gé­tique ou le déve­lop­pe­ment durable. Ce sont des sujets sur lesquels il va falloir vrai­ment accé­lé­rer. Le Covid-19 n’ar­rive pas à n’im­porte quel moment. C’est arrivé en 2020, ce n’est peut-être pas le fruit du hasard. Il faut en tirer des ensei­gne­ments majeurs.

Renaud Gairard, Meetings

Je dirais que cette période permet de se poser, de prendre du recul, de réflé­chir. Je crois vrai­ment que rien ne sera plus comme avant. Nous devons repen­ser nos compor­te­ments et faire évoluer nos métiers. Il y a une carte à jouer… encore faut-il trou­ver des idées ! Je me bats pour cela. Ce dont je suis sûr, c’est qu’a­près cette crise, on n’aura jamais eu autant envie de se revoir.

Renaud Gairard

Anthony Kuntz, digiS­chool

En tant qu’ac­teur du digi­tal, on se dit que cette crise a mis le focus sur l’in­té­rêt de l’édu­ca­tion à distance combi­née au présen­tiel. Il est évident que personne ne pourra plus igno­rer et mettre sous le tapis ces solu­tions. Lors du confi­ne­ment, l’en­tre­prise a démon­tré son utilité. J’es­père un chan­ge­ment d’état d’es­prit sur l’édu­ca­tion numé­rique. La ques­tion suivante est de savoir comment on se réin­vente.

Dossier réalisé par Vincent Lonchampt, Jean-Pierre Vacher et Maxime Feuillet.

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