L’anticipation de la succession du dirigeant est un des principaux facteurs clé de réussite dans le processus de transmission de l’entreprise familiale. Voici l’un des enseignements du premier Observatoire annuel des Entreprises Familiales, co-réalisé par implid, Lyon Décideurs et l’Ucly qui s’est intéressé à sept thématiques (préparation de la transmission, élaboration du pacte d’actionnaire, gestion des éventuelles tensions familiales…). Des entreprises familiales « qui représentent 27% de l’emploi salarié en France » souligne Jean-Loup Rogé (photo), le Pdg d’implid.
Et, les réponses des dirigeants d’entreprises familiales de la région Auvergne-Rhône-Alpes interrogés sont claires : l’anticipation de la succession du dirigeant, « notamment dans l’accompagnement et la formation des potentiels successeurs » fait consensus comme l’un des points les plus importants dans le cadre d’un passage de témoin. « Les membres de la famille semblent a priori les candidats les plus légitimes à la succession, notamment pour en préserver le caractère familial. Pour autant, les entreprises familiales ont souvent du mal à faire émerger un successeur au sein de son cercle. Cela requiert, en effet, d’identifier et de préparer des membres de la famille, en développant leurs compétences et leur expérience sur le long terme », souligne l’Observatoire.
Préserver les intérêts de l’entreprise
La gestion des éventuelles tensions familiales est un autre point central abordé par l’Observatoire des entreprises familiale. « Pour faire face aux tensions familiales pouvant survenir au fil du temps, notamment dans un contexte de croissance du nombre d’actionnaires, l’un des enjeux est de professionnaliser la direction des entreprises familiales ». Pour y répondre, l’Observatoire préconise la rédaction d’une charte familiale ou de règles de conduite afin de résoudre efficacement d’éventuelles tensions familiales. Et, parce que « privilégier le choix de la famille n’est pas toujours gage de réussite », l’Observatoire vante, aux côtés des successeurs, l’intégration de membres externes à la famille dans la gestion de l’entreprise familiale permet « d’assurer la cohésion et de préserver les intérêts de l’entreprise sur le long terme ».
Indépendance stratégique
Autre enjeux de l’entreprise familiale : la structure du financement et la politique d’investissement avec, pour objectif, de s’inscrire sur le long terme, en maîtrisant ses investissements dans une optique de pérennité et de transmission intergénérationnelle. L’Observatoire souligne que « la structure de financement des entreprises familiales est saine et s’inscrit dans la durée », notamment parce qu’elles privilégient des structures de financement interne. « L’ouverture du capital reste ainsi minoritaire dans une volonté de conserver le contrôle familial et une certaine indépendance stratégique ». Pour autant, les entreprises familiales sont « tournées vers la croissance et orientent leurs investissements vers la conquête de nouveaux marchés ». Ce qui fait dire au Pgd d’implid, Jean-Loup Rogé, que l’actionnariat familial « n’est pas un frein au développement de l’activité et au lancement de projets. Au contraire. ».
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