L’an­ti­ci­pa­tion de la succes­sion du diri­geant est un des prin­ci­paux facteurs clé de réus­site dans le proces­sus de trans­mis­sion de l’en­tre­prise fami­liale. Voici l’un des ensei­gne­ments du premier Obser­va­toire annuel des Entre­prises Fami­liales, co-réalisé par implid, Lyon Déci­deurs et l’Ucly qui s’est inté­ressé à sept théma­tiques (prépa­ra­tion de la trans­mis­sion, élabo­ra­tion du pacte d’ac­tion­naire, gestion des éven­tuelles tensions fami­lia­les…). Des entre­prises fami­liales « qui repré­sentent 27% de l’em­ploi sala­rié en France » souligne Jean-Loup Rogé (photo), le Pdg d’implid.

Et, les réponses des diri­geants d’en­tre­prises fami­liales de la région Auvergne-Rhône-Alpes inter­ro­gés sont claires : l’an­ti­ci­pa­tion de la succes­sion du diri­geant, « notam­ment dans l’ac­com­pa­gne­ment et la forma­tion des poten­tiels succes­seurs » fait consen­sus comme l’un des points les plus impor­tants dans le cadre d’un passage de témoin. « Les membres de la famille semblent a priori les candi­dats les plus légi­times à la succes­sion, notam­ment pour en préser­ver le carac­tère fami­lial. Pour autant, les entre­prises fami­liales ont souvent du mal à faire émer­ger un succes­seur au sein de son cercle. Cela requiert, en effet, d’iden­ti­fier et de prépa­rer des membres de la famille, en déve­lop­pant leurs compé­tences et leur expé­rience sur le long terme », souligne l’Ob­ser­va­toire.

Préser­ver les inté­rêts de l’en­tre­prise

La gestion des éven­tuelles tensions fami­liales est un autre point central abordé par l’Ob­ser­va­toire des entre­prises fami­liale. « Pour faire face aux tensions fami­liales pouvant surve­nir au fil du temps, notam­ment dans un contexte de crois­sance du nombre d’ac­tion­naires, l’un des enjeux est de profes­sion­na­li­ser la direc­tion des entre­prises fami­liales ». Pour y répondre, l’Ob­ser­va­toire préco­nise la rédac­tion d’une charte fami­liale ou de règles de conduite afin de résoudre effi­ca­ce­ment d’éven­tuelles tensions fami­liales. Et, parce que « privi­lé­gier le choix de la famille n’est pas toujours gage de réus­site », l’Ob­ser­va­toire vante, aux côtés des succes­seurs, l’in­té­gra­tion de membres externes à la famille dans la gestion de l’en­tre­prise fami­liale permet « d’as­su­rer la cohé­sion et de préser­ver les inté­rêts de l’en­tre­prise sur le long terme ».

Indé­pen­dance stra­té­gique

Autre enjeux de l’en­tre­prise fami­liale : la struc­ture du finan­ce­ment et la poli­tique d’in­ves­tis­se­ment avec, pour objec­tif, de s’ins­crire sur le long terme, en maîtri­sant ses inves­tis­se­ments dans une optique de péren­nité et de trans­mis­sion inter­gé­né­ra­tion­nelle. L’Ob­ser­va­toire souligne que « la struc­ture de finan­ce­ment des entre­prises fami­liales est saine et s’ins­crit dans la durée », notam­ment parce qu’elles privi­lé­gient des struc­tures de finan­ce­ment interne. « L’ou­ver­ture du capi­tal reste ainsi mino­ri­taire dans une volonté de conser­ver le contrôle fami­lial et une certaine indé­pen­dance stra­té­gique ». Pour autant, les entre­prises fami­liales sont « tour­nées vers la crois­sance et orientent leurs inves­tis­se­ments vers la conquête de nouveaux marchés ». Ce qui fait dire au Pgd d’implid, Jean-Loup Rogé, que l’ac­tion­na­riat fami­lial « n’est pas un frein au déve­lop­pe­ment de l’ac­ti­vité et au lance­ment de projets. Au contraire. ».

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