DOSSIER. Alexandre Mérieux : « Une fierté du chemin accom­pli »

Vous avez effec­tué une partie de vos études à HEC Montréal. On sait que l’in­ter­na­tio­nal est très présent et impor­tant dans l’ADN du groupe Mérieux, était-ce une raison de plus pour faire des études sur le conti­nent nord-améri­cain ?

Alexandre Mérieux : À l’époque, je ne me posais pas trop la ques­tion, mais aujourd’­hui, c’est vrai, 45 % du chiffre d’af­faires de bioMé­rieux est fait aux États-Unis. Cela conti­nue d’être une région très, très porteuse pour nous. Mais à l’ori­gine, ce n’était pas forcé­ment calculé. C’est toujours impor­tant de bien connaître le conti­nent nord-améri­cain. bioMé­rieux a toujours cultivé sa dimen­sion inter­na­tio­nale tout en conser­vant des racines fortes en France, notam­ment en région Rhône-Alpes. Alors que nous réali­sons 93 % de notre chiffre d’af­faires hors de France, nous y conser­vons 30 % de nos effec­tifs mondiaux (près de 14 000 colla­bo­ra­teurs dans 45 pays).

Vous êtes présent dans le groupe depuis près de 25 ans, avec des débuts à Chicago chez Silli­ker renom­mée depuis Mérieux NutriS­ciences. Était-ce un symbole de commen­cer dans le groupe à l’in­ter­na­tio­nal, un choix person­nel aussi ?

Je ne sais pas si c’est vrai­ment un symbole. Cela s’est fait natu­rel­le­ment, c’était bien de démar­rer là-bas. À l’époque, la société n’était pas dans le groupe depuis très long­temps et elle se déve­lop­pait…

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Vous rentrez à Paris en 2001 et conti­nuez à travailler sur les aspects de contrôles micro­bio­lo­giques indus­triels. Peut-on dire qu’il y a un vrai inté­rêt pour l’in­dus­trie chez vous…

Quand je rentre en France, je suis toujours chez Mérieux NutriS­ciences. C’était une société avec à la fois du service et une forte base indus­trielle. J’y suis resté jusqu’en 2005, date à laquelle j’ai rejoint l’unité de micro­bio­lo­gie indus­trielle de bioMé­rieux qui fait égale­ment du contrôle qualité pour les indus­tries agroa­li­men­taires et phar­ma­ceu­tiques. Et, au-delà de l’in­dus­trie, je dirais que j’ai tout autant d’in­té­rêt pour tout ce que fait le groupe en matière clinique. Mais c’est vrai qu’on se défi­nit comme étant une société bio-indus­trielle. Nous misons énor­mé­ment sur l’in­no­va­tion. Cela fait partie de l’ADN de bioMé­rieux de conce­voir et de produire. D’ailleurs, nous avons une forte empreinte indus­trielle, c’est là où on a le plus de colla­bo­ra­teurs.

Dans votre parcours, il y a aussi le lance­ment du fonds d’in­ves­tis­se­ment Mérieux Déve­lop­pe­ment en 2009. C’est votre idée. Vous esti­miez indis­pen­sable que le groupe possède un véhi­cule finan­cier pour accom­pa­gner les start-up dans votre domaine et les faire parti­ci­per à votre écosys­tème ?

Pour les start-up et les ETI, on a deux véhi­cules : un qui soutient l’in­no­va­tion « early stage », et un autre qui soutient les socié­tés déjà rentables dans leur déve­lop­pe­ment. Je n’étais pas tout seul lors du lance­ment en 2009, car juste­ment l’idée c’était de se dire que le groupe avait déjà une histoire avec une expé­rience indus­trielle, R&D, et aussi à l’in­ter­na­tio­nal, et qu’on pouvait accom­pa­gner des entre­pre­neurs et des socié­tés dans le domaine de la santé, dans des secteurs complé­men­taires à ceux du diagnos­tic clinique ou de la sécu­rité alimen­taire.

Puis on a struc­turé avec le temps cette société qui est deve­nue Mérieux Equity Part­ners avec des équipes à Lyon et à Paris et dont la taille du dernier fonds est d’en­vi­ron 600 millions d’eu­ros. Nous ne sommes pas seuls dans ce fonds, nous avons des parte­naires qui inves­tissent avec nous. Nous en sommes au quatrième fonds et, depuis l’ori­gine, Mérieux Equity Part­ners repré­sente 1,5 milliard d’eu­ros d’ac­tifs sous gestion.

« C’est bien d’être passé par les diffé­rents métiers de bioMé­rieux pour comprendre la société dans toutes ses dimen­sions »

Reve­nons à bioMé­rieux, dont vous êtes nommé direc­teur géné­ral en 2014 puis PDG depuis 2017. Avoir fait un parcours initia­tique dans le groupe avant de rejoindre bioMé­rieux ici à Lyon, c’est un plus pour vous aujourd’­hui, ces postes à l’in­ter­na­tio­nal et à Paris ?

On passe notre temps à voya­ger donc on restera toujours à dimen­sion très inter­na­tio­nale chez bioMé­rieux. C’est plus l’évo­lu­tion au sein de bioMé­rieux que je retiens. J’ai donc démarré en m’oc­cu­pant de l’unité de micro­bio­lo­gie indus­trielle. Après, en 2011, j’ai pu rentrer dans le cœur un peu plus histo­rique de l’en­tre­prise en m’oc­cu­pant de la micro­bio­lo­gie clinique, un peu du manu­fac­tu­ring aussi et, à partir de 2014, je suis devenu direc­teur géné­ral. Donc c’est bien d’être passé par les diffé­rents métiers de bioMé­rieux pour comprendre la société dans toutes ses dimen­sions. Mais je ne sais pas si l’on peut parler de parcours initia­tique, je ne suis plus tout jeune non plus, ça fait un moment que je suis là. C’est bien d’avoir eu diffé­rentes fonc­tions au sein du groupe, même si j’ai été nommé direc­teur géné­ral assez tôt, à 41 ans.

L’ac­qui­si­tion fin 2013, début 2014 de BioFire aux États-Unis a été une étape impor­tante pour bioMé­rieux. Vous êtes direc­te­ment à la manœuvre avec le PDG d’alors, Jean-Luc Bélin­gard, sur cette acqui­si­tion qui est deve­nue aujourd’­hui un actif stra­té­gique majeur pour le groupe. Vous aviez bien mesuré tout l’ap­port que pouvait repré­sen­ter BioFire ?

Oui, on a toujours été présents pour inves­tir dans les mala­dies infec­tieuses. Mais il nous manquait une offre de biolo­gie molé­cu­laire qui était déjà, à l’époque, la tech­no­lo­gie émer­gente la plus promet­teuse dans notre secteur, parce que sensible et rapide. On a pu faire l’ac­qui­si­tion de la société BioFire qu’on connais­sait déjà, puisqu’on colla­bo­rait avec elle dans le domaine des tests de contrôle alimen­taire. Cette acqui­si­tion a été assez majeure parce qu’elle repré­sen­tait à l’époque un gros ticket d’in­ves­tis­se­ment pour nous, mais surtout ça a été un gros succès. Quand on a racheté la société, elle devait faire 50 millions de dollars de chiffre d’af­faires, et aujourd’­hui c’est plus d’un milliard. BioFire a beau­coup porté la crois­sance de bioMé­rieux ces dix dernières années.

Un des éléments forts des tests de BioFire, c’est la rapi­dité des résul­tats ?

Oui, la simpli­cité, la rapi­dité et l’ex­haus­ti­vité, parce qu’on peut faire beau­coup de tests en même temps. Ils donnent des résul­tats assez rapides et on arrive à iden­ti­fier s’il s’agit d’une bacté­rie, d’un virus, et on arrive à orien­ter le trai­te­ment. Et là, on vient de lancer une nouvelle plate­forme nommée SpotFire il y a quelques mois qui est encore beau­coup plus rapide : des tests qui vont être faits en 15 et 20 minutes et qui vont nous permettre – notam­ment aux États-Unis – de pouvoir aller au plus proche du patient, de faire les tests à l’hô­pi­tal, chez le méde­cin ou autre. Donc c’est une nouvelle tendance, un nouveau besoin et cette nouvelle plate­forme devrait nous permettre d’en­trer sur ce nouveau marché.

Quand vous vous retour­nez sur cette histoire de 60 ans, quel regard portez-vous sur cette aven­ture entre­pre­neu­riale ?

Spon­ta­né­ment, j’ai envie d’évoquer la soirée des 60 ans de bioMé­rieux en juin dernier. Une belle soirée. On a réuni tous nos colla­bo­ra­teurs de France, 4 600 personnes à la Halle Tony-Garnier. C’était un beau moment ensemble avec pas mal de ferveur. Une belle émotion, une fierté du chemin accom­pli, et c’était assez mobi­li­sa­teur. Ce que je retiens de ces 60 ans d’his­toire, c’est que c’est bien de durer.

Et puis, surtout, on s’aperçoit que l’en­tre­prise conti­nue à inno­ver, qu’il y a encore un bel avenir devant nous et que les enjeux sur lesquels on est mobi­li­sés depuis l’ori­gine sont toujours très forte­ment présents. La science évolue, la tech­no­lo­gie évolue, mais les virus et les bacté­ries évoluent aussi. Donc, il y a ce besoin de conti­nuer à déve­lop­per et à inno­ver parce que le risque des mala­dies infec­tieuses va rester, voire réémer­ger. Le diagnos­tic va conti­nuer de jouer un rôle impor­tant.

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bioMé­rieux, c’est aussi une entre­prise qui a su conqué­rir son indé­pen­dance d’abord vis-à-vis de l’amé­ri­cain Becton Dickin­son (qui a détenu la moitié du capi­tal jusqu’en 1974, date du rachat majo­ri­taire par Alain Mérieux) puis des finan­ciers de CGIP avant l’in­tro­duc­tion en Bourse en 2004. C’est aussi cela la marque de fabrique de Mérieux : être majo­ri­taire ou se désen­ga­ger ?

Nous aimons bien être chez nous. Pas pour des ques­tions d’ego, mais pour des ques­tions de long terme. Nous sommes très ouverts, aussi bien chez bioMé­rieux que chez Mérieux NutriS­ciences, sur le fait d’avoir des parte­naires à nos côtés. bioMé­rieux est, en plus, coté en Bourse, mais c’est bien d’avoir cette indé­pen­dance. Cela permet de garder cette vision à long terme dont on a besoin dans nos métiers.

Si on revient sur le cœur de métier de bioMé­rieux, il y a cette intui­tion dès le départ de l’im­por­tance des tests de diagnos­tic dans les domaines clinique et alimen­tai­re… On sait que 70 % des déci­sions des méde­cins reposent sur des tests préa­lables. C’est là que réside votre force ?

Ce qui fait notre force, c’est qu’on soit plutôt foca­lisé sur les mala­dies infec­tieuses, tout ce qui est virus, bacté­ries et para­sites. On n’est pas, comme d’autres, dans les domaines de l’on­co­lo­gie, du diabè­te… Après, nous avons des concur­rents qui peuvent être plus gros que nous, mais le fait d’avoir déve­loppé cette exper­tise dans cette niche impor­tante, ça nous diffé­ren­cie. Nos clients ou parte­naires savent que nous sommes prêts à inves­tir dans ce domaine, que ce soit en R&D ou en acqui­si­tions. Et aujourd’­hui, le gros sujet de santé publique après le Covid dont on sort, c’est tout ce qui concerne la résis­tance aux anti­bio­tiques. On les a suru­ti­li­sés, surcon­som­més, et peu de nouvelles molé­cules sont déve­lop­pées. Donc le diagnos­tic va être très impor­tant pour iden­ti­fier, détec­ter la patho­lo­gie et le trai­te­ment adapté.

La crise Covid a été un moment impor­tant pour vous, il fallait être au rendez-vous. Peut-on dire que cela a été un moment de vérité pour l’en­tre­prise ?

De vérité, je ne sais pas, mais de grande utilité, c’est certain. On avait, dès janvier 2020, commencé à travailler sur des tests Covid. Quand l’épi­dé­mie a vrai­ment éclaté, nous avons mobi­lisé toutes les fonc­tions dans l’en­tre­prise – R&D, manu­fac­to­ring et autres – pour déve­lop­per les tests et surtout les produire. On a pu propo­ser une gamme assez large avec plusieurs types de tests. Donc oui, ça a été une période assez dense. Personne n’en garde un bon souve­nir, mais c’était un moment d’im­por­tance pour le groupe, pendant lequel chacun a pu prendre conscience de son utilité. Le diagnos­tic PCR n’a plus de secret pour personne, donc c’est bien qu’on ait pu être pendant un moment, non pas en première ligne, ce sont les person­nels soignants, mais en deuxième ligne. C’était un moment assez fort.

Avec une obli­ga­tion de résul­tat, puisque si vous n’aviez pas trouvé de tests rapi­de­ment…

On savait qu’on allait les trou­ver, la ques­tion c’était plutôt la rapi­dité pour les déve­lop­per et surtout les produire. On est une société bio-indus­trielle, donc ce qui marche au labo, il faut ensuite le faire fonc­tion­ner à grande échelle en capa­cité indus­trielle. Et c’est aussi cela qui a demandé pas mal d’ef­forts.

Venons-en aux projets et ambi­tions de bioMé­rieux avec, déjà, l’évo­lu­tion de votre gouver­nance qui se traduit par la nomi­na­tion de Pierre Boulud au poste de direc­teur géné­ral. Et vous donc comme président exécu­tif. L’idée, c’est que vous vous concen­triez désor­mais sur la stra­té­gie avec une direc­tion opéra­tion­nelle qui relève de Pierre Boulud ?

Oui, j’étais direc­teur géné­ral depuis 2014 et PDG depuis 2017, donc avec les deux rôles. Après neuf ans de direc­tion opéra­tion­nelle, on a pensé que c’était le bon moment pour faire évoluer la gouver­nance et de faire monter Pierre, qui fait un très bon travail depuis sept ans, en lui confiant la direc­tion géné­rale. De mon côté, je vais être toujours forte­ment impliqué dans bioMé­rieux, mais sur un axe plus stra­té­gique. Je n’au­rai plus l’ani­ma­tion du comité de direc­tion ou autres, mais comme je suis là depuis long­temps, que c’est notre société qui porte notre nom, je veux quand même rester assez présent.

Cela bouge telle­ment dans notre secteur qu’il est indis­pen­sable d’avoir cette vision pros­pec­tive, de voir les diffé­rentes socié­tés qui émergent dans le secteur… La société a beau­coup grandi, il faut conti­nuer à garder la dyna­mique, travailler le senti­ment d’ap­par­te­nance et répondre aux enjeux RSE qui sont de plus en plus impor­tants. Un direc­teur ne peut pas tout faire. Donc on ne sera pas trop de deux pour la gouver­nance de bioMé­rieux. Donc oui, ce sera un rôle diffé­rent pour moi : je serai toujours aussi actif d’un point de vue du temps passé au sein de bioMé­rieux, mais de manière diffé­rente. Et je trouve que ce n’est pas idiot de disso­cier la gouver­nance, pour avoir diffé­rents types d’étages et d’ap­proches dans l’en­tre­prise.

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Dans les aspects stra­té­giques, il y a ces inves­tis­se­ments indus­triels (300 millions d’eu­ros dans les sites français sur les prochaines années) et R&D (12 à 13 % de votre chiffre d’af­faires) que vous avez annon­cés…

Nous inves­tis­sons de partout pour soute­nir notre acti­vité. On y croit, on a un gros pipe­line R&D. Il faut prépa­rer main­te­nant la produc­tion de demain. Mais c’est vrai que les sites français sont impor­tants pour nous : ils sont histo­riques et nous avons conti­nué d’in­ves­tir à chaque fois dans notre outil indus­triel. Parfois, nous réno­vons les sites : nous les amélio­rons du point de vue de la qualité de vie, c’est ce qu’on a fait sur plusieurs campus.

Mais c’est aussi beau­coup des projets d’au­to­ma­ti­sa­tion, de capa­cité pour anti­ci­per la crois­sance. Il y a aussi des sujets liés à la RSE, à la décar­bo­na­tion. Il faut égale­ment inves­tir à la fois pour des ques­tions envi­ron­ne­men­tales, mais aussi de produc­ti­vité. Donc c’est vrai qu’entre le site de Marcy-l’Étoile avec nos acti­vi­tés de produc­tion des immu­noes­sais, le site de Craponne pour nos acti­vi­tés de produc­tion de milieu de culture, Grenoble pour la R&D et la biolo­gie molé­cu­laire, La Balme en Isère pour de la R&D et de la produc­tion pour les gammes de micro­bio­lo­gie… il y a de quoi faire, et c’est bien. C’est plutôt sain.

Cela concer­nera aussi le site de la plaine de l’Ain ?

Nous réali­sons un inves­tis­se­ment impor­tant dans la plaine de l’Ain, où se trouve notre centre logis­tique. C’est de là que nous four­nis­sons beau­coup de clients en Europe et à l’in­ter­na­tio­nal. Là aussi, on sort d’une période de forts inves­tis­se­ments. Nous allons inau­gu­rer ces derniers déve­lop­pe­ments cet automne. Il se passe beau­coup de choses. On a la chance d’être en crois­sance, donc cela s’ac­com­pagne d’in­ves­tis­se­ments indus­triels.

Cela rentre aussi dans votre poli­tique d’in­dé­pen­dance. Vous le rappe­liez précé­dem­ment, la France ne repré­sente que 7 % de votre chiffre d’af­faires, mais 30 % des effec­tifs. Vous tenez à avoir la maîtrise de la produc­tion en France ?

Oui, on produit aussi beau­coup aux États-Unis, mais la France c’est impor­tant. Nous sommes une société inter­na­tio­nale avec un centre de déci­sion qui est et restera en France. Et c’est impor­tant d’avoir un écosys­tème dans le domaine de la santé qui soit fort autour de nous. Cela passe par de la R&D, par du manu­fac­tu­ring, par nos impli­ca­tions dans le bioclus­ter lyon­nais pour l’in­no­va­tion en mala­dies infec­tieuses ou dans l’ins­ti­tut d’in­no­va­tion tech­no­lo­gique en micro­bio­lo­gie Bioas­ter, ou encore par les inves­tis­se­ments que l’on peut faire aussi à travers Mérieux Equity Part­ners…

Quelle est l’am­bi­tion d’Alexandre Mérieux pour les dix ans qui viennent pour bioMé­rieux ?

Nous sommes sur des secteurs impor­tants avec des enjeux de santé publique : l’an­ti­bio­ré­sis­tance, les mala­dies infec­tieu­ses… Je ne veux inquié­ter personne, mais il y aura de quoi faire dans le futur. Les zoonoses, qui sont les mala­dies qui viennent de l’ani­mal trans­mises à l’homme, émergent ou réémergent et le réchauf­fe­ment clima­tique ne fait qu’ac­croître le phéno­mène. Notre prio­rité sera toujours de rester en première ligne pour répondre aux enjeux de santé publique, en ayant toujours un bon pipe­line d’in­no­va­tions et de nouvelles solu­tions tech­no­lo­giques. Après, c’est à moi de conti­nuer le déve­lop­pe­ment de la société en géné­ral. On a encore beau­coup à faire dans les pays dits émer­gents, où il faut que l’on conti­nue à plan­ter le drapeau bioMé­rieux. Donc je pense qu’on sera bien occu­pés.

Vous êtes déjà très inter­na­tio­naux, avec 93 % du chiffre d’af­faires hors Hexa­gone. Vous voulez vous déve­lop­per encore un peu plus dans les pays émer­gents ?

Quand je regarde la répar­ti­tion, aujourd’­hui les États-Unis sont un super marché d’in­no­va­tion où la santé est bien prise en compte avec une valeur médi­cale et écono­mique. Mais après, quand je consi­dère la popu­la­tion mondiale, il y a quand même un regard à avoir vers les pays du Sud et du Sud-Est. C’est quand même là qu’il y a de gros besoins de santé publique et d’in­no­va­tion, et c’est là qu’il faudra conti­nuer à se déve­lop­per. À la fois à travers une offre commer­ciale, mais peut-être pourquoi pas à travers des parte­na­riats et des implan­ta­tions. C’est un peu le sens de l’his­toire.

Sur les acqui­si­tions, le fait que vous soyez désen­detté vous offre de belles oppor­tu­ni­tés ?

Nous avons effec­ti­ve­ment une certaine marge de manœuvre et c’est pas mal, vu le contexte, d’être une société désen­det­tée. Nous ne réali­sons pas forcé­ment des acqui­si­tions de très grande taille, mais il faut que ce soit stra­té­gique, aussi bien pour l’ap­pli­ca­tion clinique et l’ap­pli­ca­tion indus­trielle, et qu’il y ait un avenir. Nous ne nous plaçons pas dans une optique finan­cière, mais en raison­nant avec une stra­té­gie pour 15 ans.

Vous êtes le repré­sen­tant de la quatrième géné­ra­tion après Marcel Mérieux, Charles Mérieux, Alain Mérieux. Est-ce que ça repré­sente pour vous une pres­sion parti­cu­lière ?

Abso­lu­ment pas (rires). J’ai eu peur que vous me parliez de mes enfants ! Ce n’est pas tant de la pres­sion, mais plus une forme de respon­sa­bi­lité. La pres­sion, on l’a tous, et on a la chance d’être plutôt bien entou­rés à la fois chez bioMé­rieux et au sein de l’Ins­ti­tut Mérieux. Donc ce que je ressens, c’est l’im­por­tance d’avoir le sens des respon­sa­bi­li­tés.

Comment est-ce que vous défi­nis­sez vos rela­tions avec votre père ? Est-ce diffi­cile de se faire un prénom, par rapport à tout ce qu’il repré­sente ?

Ouh là, mais je ne vais pas m’al­lon­ger (rires). Nous parta­geons la même vision de ce que doit être une entre­prise. Nous avons la chance d’être dans le secteur de la santé, donc encore une fois, ce sont des respon­sa­bi­li­tés. Nous parta­geons une vision long terme, nous sommes tous les deux actifs dans nos acti­vi­tés respec­tives, nous avons une bonne vie de famille. Et il n’y a pas de sujet de pres­sion comme vous dites : il m’a fait confiance, il y a une confiance mutuelle et tout se passe très bien.

Un mot aussi sur l’ar­ri­vée l’an­née dernière d’Exor, la holding des Agnelli, à hauteur de 10 % au capi­tal de l’Ins­ti­tut Mérieux. C’est un atout de plus pour accé­lé­rer le déve­lop­pe­ment du groupe dans son ensemble ?

Oui, cela fait un an. Nous nous sommes bien rencon­trés et bien trou­vés. Eux cher­chaient à inves­tir dans le domaine de la santé, et nous en regar­dant l’en­vi­ron­ne­ment et les oppor­tu­ni­tés qu’il pouvait y avoir aussi bien pour bioMé­rieux, NutriS­ciences ou les autres socié­tés du groupe, on se disait que c’était pas mal d’avoir à nos côtés un parte­naire indus­triel de long terme s’il y avait besoin de se déve­lop­per ou de faire des acqui­si­tions. Donc la rencontre s’est orga­ni­sée dans ce sens-là. Et un an après, ça se passe bien.

Vous êtes vice-président de l’Ins­ti­tut Mérieux, la holding qui chapeaute toutes les enti­tés du groupe. On peut penser qu’un jour, vous serez président de l’Ins­ti­tut Mérieux. Vous sentez-vous prêt aujourd’­hui ?

Je ne me suis jamais posé ce genre de ques­tions. Je me projette dans le long terme, mais sans cher­cher forcé­ment à avoir des étapes et des cartes de visite diffé­rentes. Aujourd’­hui, en étant très impliqué chez bioMé­rieux et NutriS­ciences, c’est déjà une très grosse partie du groupe. L’Ins­ti­tut Mérieux, c’est fina­le­ment assez léger. C’est du support, de la gouver­nance, c’est trou­ver des idées, accom­pa­gner les femmes et hommes des socié­tés, mais ce n’est pas une holding massive et décon­nec­tée. Et il ne faut pas que ce soit le cas. On veut garder une proxi­mité terrain, busi­ness et entre­prise assez forte.

Lorsque votre père vous deman­dera d’en prendre la prési­dence, forcé­ment votre réponse sera posi­tive ?

Je suis déjà bien impliqué dans l’Ins­ti­tut Mérieux (il est vice-président depuis 2008, NDLR) dont bioMé­rieux est quand même le vais­seau amiral. Donc, même si je ne réflé­chis pas comme cela à faire des projec­tions, ma réponse sera posi­tive. Il y a une suite logique, on conti­nuera la suite de l’his­toi­re…

Une histoire assez fabu­leuse pour vous, 125 ans main­te­nant ?

Oui, ce n’est pas mal, je dois le recon­naître (rires). C’est plutôt une belle histoire, mais surtout il y a encore pas mal de choses à faire.

Alain Mérieux : « Alexandre a pris le gouver­nail, il barre très bien »

Un voyage aux États-Unis début 1963 avec son père Charles Mérieux pour rencon­trer les diri­geants de Becton Dickin­son et Alain Mérieux marque les premiers points, car il connaît bien le fameux « fibro­mètre » dont parlent alors les Améri­cains… Forcé­ment, il a vu cet appa­reil à la faculté de phar­ma­cie à Lyon. La biolo­gie médi­cale amorce alors son essor et la plupart des cama­rades d’Alain Mérieux créent leurs labos d’ana­lyses médi­cales. Et la joint-venture à 50–50 Becton Dickin­son-Mérieux va surfer sur la montée en puis­sance du diagnos­tic in vitro. « La société s’est créée en juillet 1963, le jour de mes 25 ans », se remé­more Alain Mérieux qui pren­dra le contrôle de l’en­tre­prise à titre person­nel et à 100 % en deux temps, en 1968 puis en 1974. Elle est rebap­ti­sée alors bioMé­rieux. « Nous avons eu la téna­cité de conser­ver cette entre­prise et de la déve­lop­per à long terme et sur une base plané­taire, pour­suit Alain Mérieux. Nous avons réalisé de très belles acqui­si­tions. Je ne suis plus aux manettes. Alexandre a pris le gouver­nail et il barre très bien ! C’est non seule­ment une entre­prise indus­trielle, mais aussi une entre­prise qui a un rôle socié­tal et qui soutient une fonda­tion qui m’est très chère. »

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